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前一段面试一个咨询顾问讲到战略，顾问说，这个我很熟，战略其实很简单，于是滔滔不绝的跟我讲述起战略的很多工具PEST、五力模型、SWOT等，然后拿了一个曾经做的战略的案子给我看，那种一看就知道套模版的战略方案，实在看不下去。
原来在他的概念里，我专业，就是因为我了解这些工具，我懂使用这些工具。我想说，没有系统思维，这种战略就是过家家，这样的战略非但不能帮到企业，而且可能把企业带向深渊。
在这个日新月异、竞争激烈的时代，每个人、每个组织都需要明确自己的战略定位和发展方向。
一个战略高手，懂得战略背后的逻辑，而不是盲目套模板战略的战略是什么，是你对战略的认知，你拥有什么样的思维。而在这个过程中，系统思维无疑是至关重要的。没有系统思维，就没有真正的战略。
那么，在战略构建的道路上，我们该如何回答“我是谁？去哪里？怎么去？”这三个核心问题呢？
01
没有系统思维，就没有战略
没有战略闭环，谈不上真正了解战略。
什么意思？我们不妨带着几个核心问题来理解这件事。
第一个问题：我是谁？
这是一个关于自我认知的问题。在战略制定的初始阶段，我们必须对自身的优势、劣势、机遇和威胁进行深入的分析。这包括对自身能力的评估、对市场环境的理解以及对竞争对手的研究。通过系统思维，我们能够将这些分散的信息整合起来，形成一个全面而清晰的自我画像。这样，我们才能够准确地定位自己的位置，为后续的战略制定提供坚实的基础。
很多企业从成立开始，其实都没有真正思考过这个问题。业务一直就是这么开展着的，现在生意也还能做，只是感觉越来越难，经常想要调整方向，但是实际想要跨出，又没有勇气，因为那些比他大胆的企业都已经灰飞烟灭了。
一个企业如果连自己是谁都不知道？肯定是走不长远的，就像我们前面战略文章说的，没有战略，你将成为别人战略的一部分。
我是谁？这个问题，很难，也很简单。
难，难在我们对于自己和外部没有足够客观的认识。
说容易，是因为它就是要确定企业的一个社会角色，告诉别人你们是谁。
第二个问题：去哪里？
即确定我们的战略目标和发展方向。系统思维要求我们不仅要关注眼前的利益，更要放眼未来，看到长远的发展趋势。我们需要综合考虑市场需求、技术革新、政策变化等多种因素，制定出既符合自身实际又能够引领未来发展的战略目标。这样的目标不仅具有挑战性，而且具有可实现性，能够激发我们的积极性和创造力。
作为一个企业，你希望因为你的出现这个世界、这个社会如何不同？
去哪里长远的表达就是使命、愿景。
阿里：让天下没有难做的生意
顺丰：成为最值得信赖的、基于物流的商业伙伴
谷歌：整合全球信息，使人人都皆可访问并从中受益
IBM：无论是一小步，还是一大步，都要带动人类的进步
复星：以全球家庭用户为中心，制造健康、快乐、富足的、幸福的生态圈
京瓷：追求全体员工物质与精神两方面幸福的同时，为人类和社会的进步与发展做出贡献
华为：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值
亚马逊：成为全球最以客户为中心的公司，让客户能够寻找并发现他们可能需要在线购买的任何商品，致力于为客户提供尽可能最低的价格
中国共产党：为中国人民谋幸福，为中华民族谋复兴。
去哪里中长期的表达就是3-5年战略目标。
去哪里短期的表达就是年度战略目标。
其中短期的目标需要进行系统细化，具体的细化方法请关注我后续的文章。
目标不仅仅是指财务目标，也绝非就是一个大目标，它是一个体系工程。
第三个问题：怎么去？
也就是如何实现我们的战略目标。这需要我们制定具体的战略路径和实施计划。系统思维在这里发挥着重要的作用。
它要求我们将战略目标分解为若干个相互关联、相互支持的子目标，并制定出相应的行动计划。同时，我们还需要考虑到可能出现的风险和挑战，提前制定应对措施。通过系统思维，我们能够确保战略实施的连贯性和协同性，从而实现战略目标的最优化。
好比我们定好了要去北京，这一路到底怎么去，是坐飞机，还是坐高铁，还是自驾车，中途经过哪些地方，要不要休息调整，多久等等。
这个战略作战地图，就是要给予目标设计达成目标策略行动方案。这里面要分析完成目标任务的关键影响因素，在此基础上针对关键影响因素制定相应举措进行逐个击破，同时这个过程中指挥员要对自我能力和资源的进行全面评估，然后制定针对关键要素需要的能力进行构建，对需要的资源进行战略性的投入。
在电视剧《亮剑》中，李云龙干掉了日本鼎鼎大名的坂田部队，这个过程有目标有路径有方法，先集中所有手榴弹药往敌军那边扔，趁机让大部队往前挪动几十米，再派遣队伍里最好的投弹员，直接干掉对方的指挥部，把队伍打乱，最后一波攻击拿下对方。就这样一个人又少装备有极度落后的队伍，在不被所有人看好的情况下，竟然干掉了日军的精锐部队，让国民*军队佩服的五体投地。
在战略构建的过程中，系统思维不仅是一种思维方式，更是一种方法论。
它能够帮助我们全面、深入地理解问题，发现问题的本质和规律；
它能够帮助我们制定出既符合实际又具有前瞻性的战略目标；
它还能够指导我们有效地实施战略计划，确保战略目标的实现。
以上战略三点，环环相扣，哪个环节出漏子，都不能制定一个成功的战略地图。
02
我是谁：一个好定位，绝非拍脑袋
我是谁？
这可不是随便拍拍脑袋就能决定的！
在战略制定的战场上，最关键的武器就是战略定位，这可不是闹着玩的。战略定位嘛，说白了就得找准生态位和差异位，就像打篮球得找好位置和角色一样。
战略定位 = 生态位 + 差异位
生态位？
那就好比篮球场上的各种角色，球员、教练、裁判、啦啦队、观众……总有一个位置是为你量身打造的。
比如说吧，你发现自己最适合当教练，为啥呢？因为教练这活儿收入可观，还不怕年纪大被淘汰，再加上你天生聪明绝顶，曾经带队经验也是杠杠的，一干起来就废寝忘食。
现在各球队都缺实战经验丰富的教练，你这不正好派上用场嘛！所以嘛，在这个生态系统里，你注定是个闪耀的教练之星！
差异位呢？
那就是你在教练这行里的独门绝技了。
就拿NBA来说吧，教练们各有各的风格，禅师擅长调节球员心态，波波维奇则擅长挖掘球员潜力。
你呢？你发现自己是个战术大师，临场应变能力超强，一场比赛能设计出5-10个战术，而且战术更新速度飞快。这不就是你和其他教练PK的杀手锏吗？
所以嘛，在定位自己的过程中，得好好利用那些战略分析工具，找到企业的“魂”。有了这个魂，不管是人还是企业，都能找到自己的天命，走上正确的道路。
这样一来，咱们就能像篮球明星一样，在人生的赛场上大放异彩啦！
03
去哪里：战略目标，并非简单一个数字
去哪里，这个战略目标，这可不是随便拍拍脑袋就能定的数字游戏哦！很多老板都是天生的梦想家，一瞅见机会，就激动地像个孩子，大手一挥：“咱们的目标，三年内占领30％市场份额，走起！”
可是啊，这三年大计刚定下，一落实到年度小目标，立马就被现实这盆冷水给泼醒了。超过95%的企业都会给你一个相同的答案：“咱们就看看今年实际做了多少，定个增长率，然后一算，明年目标就这么愉快地决定啦！”
“那增长率是怎么定的呢？”
“嗨，就是看看去年涨了多少，然后加点油，再冲冲冲！”
有句老话怎么说来着，多大的脚穿多大的鞋，别想着一步登天。这目标一细化到年度，你就会发现，一万个不可能都不足以形容它的离谱程度，简直就是严重脱离实际！
说到战略意图，这可是一半靠机会，一半靠胆识。没有市场机会的支撑，战略意图就是老板嘴里的漂亮话；而没有那份雄心壮志，企业也就只能原地踏步，缺乏竞争力。
战略目标这事儿，说简单也简单，说复杂也复杂。它就像个拼图，得把细分目标、达成路标啥的都拼起来才行。战略意图里，除了财务目标，还得考虑客户目标和能力目标。可惜啊，大部分企业都只盯着财务目标看，就像只盯着钱袋子，忘了其他重要的东西。
年度战略目标，那可得全面考虑，财务指标、非财务指标都得有。说到这，我就得提提平衡计分卡这个神器了。它就像个指南针，告诉我们该往哪儿走。
平衡计分卡的一级指标包括财务指标、客户指标、内部体系建设指标、团队学习和发展的指标，简直就是全方位的考量！
前几年我辅导了一家调味品企业，他们一直在3个亿的水平上转悠，就是突破不了。仔细一瞧，原来都是靠渠道拓展撑起来的。可现在竞争激烈了，渠道生意也不好做了，竞争对手一个比一个猛。所以啊，这战略目标要定得既实际又有野心，才能带领企业在市场上闯出一片天！
哎呀，这家企业啊，真是让人哭笑不得。一方面呢，客户们的要求像火箭一样嗖嗖往上涨，让企业都快跟不上节奏了。可这家企业呢，过去五年里就像个没头苍蝇，只知道一股脑地搞新品、做促销，就像是在超市里疯狂打折，可就是没想过怎么帮渠道经销商提升一下经营能力，这简直就像是给了个鱼，却忘了教怎么钓鱼啊！
那为啥会这样呢？咱们深挖一下，原来啊，在公司的大战略里，就只知道盯着财务的收入和利润目标，就像是个只认钱不认人的财迷。
可是啊，他们却忘了把渠道经营能力提升的渠道体系建设目标给提出来，这就像是在建房子，只想着把屋顶盖得高高的，却忘了把地基给打牢，这房子能稳吗？
所以啊，这家企业得好好反思一下，别光顾着赚钱，也得想想怎么帮渠道经销商提升经营能力，这样才能真正做到双赢啊！
04
怎么去：设计战略地图，要俯下身子
怎么去设计战略地图呢？
首先啊，你得像个侦探一样俯下身子，仔细研究每一个战略细分目标的小角落。你得像个拼图高手一样，分析这些目标，然后找出达成它们的关键要素，把它们一片片拼起来。
这个过程啊，可得有那种“大局观”，也就是系统思维，不然你可就是盲人摸象，摸哪儿算哪儿了。
那什么是系统思维呢？
说白了，就是专家和普通人之间的“秘密武器”。
普通人看问题，可能只看到表面，而专家呢，他们能看到问题的全貌，能分析出问题的来龙去脉。
就像咱们在做业绩增长这个大战役时，系统思维就能帮咱们找到两种主攻方向：
一是增加收入和机会，
二是提高客户价值。
增加收入这事儿，咱们可以想想新产品啊，新客户啊，这些都是咱们的小金库。新产品就像新开发的宝藏，能带来新机会；新客户呢，就像新大陆，等着咱们去开拓。
提高客户价值呢，就得像厨师一样，给咱们的产品加点儿料，提升它的口感和营养价值。比如你是做服务的，那就可以增加一项服务，让客户觉得物超所值，这样收入也就水涨船高了。
好啦，有了系统思维这把利器，咱们就能找到达成目标的核心策略，也就是咱们的关键成功因素。
接下来呢，咱们就得像个指挥官一样，把这些策略细化成具体的行动计划，然后按照部门职责和能力，把这些任务分配给每个人。这样一来，咱们就能像一支训练有素的军队一样，齐心协力，朝着目标前进啦！
针对战略的细分目标，我们分析它并形成达成此的关键要素。
这个过程一定要有系统思维。
05
战略执行：犹如唐僧取经，要有定力
两件事情
一、战略执行的核心
1、两个工具：望远镜和放大镜
望远镜指的是我们既要低头做事，也要抬头看看方向，否则低头的越久越危险；
放大镜就是我们要把一个大的目标落实到细节，比如很多公司到三级流程的时候都说不清楚了，根本没有自己的员工专业，但是丰田能够做到五级，所以人家可以成为全球车企中利润最高的，品质也做到最好；
2、双输出：战略规划、年度计划和预算
以前我们做计划都是比较粗的，比如预算，正常来说每个部门一年花多少钱，要完成多少目标，这个钱要花在哪些事情上面，要预备哪些小事情，每一笔钱花的清清楚楚，总经理也清晰，能够保证每一笔钱都花在刀刃上。
3、双闭环：执行与监控、绩效
很多企业在战略执行过程中无监督、无考核，最后一事无成。
事情闭环：战略管理执行与监控，贯穿全年365天，通过日报、周报、月报、季度审核、半年审视的情况；
正如500强企业，每个计划制定都非常细，变成落地可实操的计划。
绩效闭环：组织绩效和管理者个人绩效的闭环，体现于组织团队、管理者的奖金分配、薪酬评定、和个人晋升等等。
绩效考核目的是对于组织当中部门及个人的价值的评估，如果一个人的价值长期得不到科学的评估，迟早会离开这个组织。
关于战略落地，极力推荐大家学习曾国藩。
清朝末年，太平天国起义，太平军战斗力极强，大清国20万八旗兵和60万绿营兵在其面前都不堪一击，可最终却毁在了曾国藩率领的湘军手里，这是怎么回事呢？
不了解情况的一定以为曾国藩是一个熟读兵法、足智多谋的战略家，其实恰恰相反，在他带领湘军之前，并没有多少带兵打仗的经验，也不懂什么用兵之道。之所以能赢，其实就六个字——结硬寨，打呆仗。
曾国藩从来不与敌军硬碰硬地短兵相接，即使在胜算很大的情况下也从不主动发动攻击，而是每到一个地方就在城外扎营，然后挖战壕、筑高墙，把进攻变成防守，先让自己处于不败之地。
太平军是非常骁勇善战的，总想跟湘军野战，而湘军就是守着阵地不动，就算太平军再能打，碰到这种路数，也是毫无办法。
只要一有时间，湘军就开始不停地挖沟，一道又一道，直到让这个城市水泄不通、断草断粮，等到城里弹尽粮绝之后，再轻松克之。
就这样，一座城接着一座城，一点一点地挖沟，一步步地往前拱，就把太平天国给拱没了。
湘军每打一个城市，都不是用一天两天，而是用一年两年，大部分的时间都在挖壕沟，当时的湘军看起来更像是一个施工队，被湘军攻打过的城市，如安庆、九江等，城外的地貌都被当年所挖的壕沟改变了。
湘军与太平军纠斗 13 年，除了攻武昌等少数几次有超过 3000 人的伤亡，其他时候，几乎都是以极小的伤亡，获得战争胜利，这就靠曾国藩六字战法：结硬寨，打呆仗。
战略执行是企业的一场修行，有梦想有格局并且能坚定不移的执行战略的企业，必将获得璀璨的成果，它也是企业老板成为企业家的必经之路。
06
总结
没有系统思维，就很难真正认识战略本身。
系统思维缺失，战略制定难以为继。缺乏整体视野和关联分析，战略将失去深度与连贯性。系统思维能整合各方资源，确保决策的全面性和前瞻性，是制定有效战略的关键所在。
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