企业中层到底是干什么的？

中层管理人员的价值毋需多言，但中层到底是干什么的？这个问题我想很多企业并没有很好地回答，而是惯性使然：肯定需要中层啊！

我做过关于中层人员工作状态的调研，结果并不是太好：

● 超过七成的中层人员缺乏激情，责任重，动力小；

● 五成以上的中层人员对自己的发展缺乏清晰的设定；

● 八成左右的中层人员因为很忙而对工作的价值感模糊；

● 六成左右的中层人员缺乏工作成就感，虽然他们已经是员工中的优秀代表；

其实，以上数据还保守了，有些中层人员甚至没想过自己在什么样的状态中，只是每天在忙，或者他们担心说出负面的观点。在大多数企业里，中层的工作分配里面，“管理”的比例非常重，这是指按照部门职能、按照流程和规章制度来管理团队和资源，这似乎很正常，却很少有企业发现，自己的中层已经亚健康甚至是生病了。

把企业比作一个人来看，中层就是腰，如果腰不好，那这个人的行动一定会受到很大的限制，更不要说进行一些有挑战的运动项目。许多企业无法快速响应变化进行调整，无法“高质量”地实现目标，很大的问题都出在中层，这并非说中层人员不好，他们是最辛苦的一线指挥者，但现在是时候重新定义他们的角色了。

想要让中层重新焕发战斗力，就像他们刚担任中层岗位时那样，就必须要给予新的挑战，让他们看到还有做出更大价值的可能。

不妨给中层管理者们一个新的角色定义：职能单元的战略落地官。当他们以这个角色来开展工作时，就会产生诸多变化，浅谈两点如下。

01 变化一，从单维度思维转向系统思维

当中层只是在被圈定的职能范围内发力时，他们不可避免地陷入到单维度思维的陷阱之中。

例如，与其他部门比较资源的多寡，在讨论问题时尽力规避本部门责任，对员工和其他职能专业资源的把控也是基于自身立场，这就造成了部门墙，看起来各个部门都在努力工作，却没有人在为公司的整体绩效负责。

当中层被冠以战略落地官的角色时，就必须思考：

● 自己所负责的职能该如何运转才能对战略有所贡献？

● 战略落地是中层责无旁贷的事，不再区分“你的”还是“我的”；

● 该如何有效地协调部门内外资源，以便与战略相关的工作能顺畅进行？

每一位中层都要争取成为公司战略方向上的主角，这句话可能很多人不理解，一般企业里占据主角的往往是业务团队或研发团队，实际上并非如此，在一个系统化的组织里，没有人是配角！

中层管理者们要争取让本部门的职能成为公司所重视的战略要素之一，无论是销售，还是人力、财务、供应链、生产等部门，都应该争取让自己成为战略性部门，这会让他们感受到自己团队的价值并愿意作出额外的努力。

反过来想，如果一个中层总是认为自己的部门是配合性的，不是最受公司重视的部门，那他一定无法带领团队取得突破，最多只能是提高效率和不犯错。这也是衡量一个中层价值高低很重要的一个方法。

公司的战略落地不可能只依赖于少数几个部门，而应该是所有人，是系统性运作的结果，但企业庞大的流程体系却在这方面产生了一定的负面作用，各部门就像守在战线上的据点（它们守护着自己所负责的资源和权限），它们不关心外部情况，只有当有情况出现在自己的范围内时才开动起来，最终这场仗打成什么样谁知道？这也是现在许多企业经营效率低、转型难的重要原因之一。

拥有系统思维的中层是非常有价值的，他们不再是守着自己的战线，而是在一张网上，关注着整张网的情况，一旦有情况发生，所有的部门都能主动行动起来。

例如，在招聘上，人力资源部门不再是等待各部门提交用人需求，而是围绕公司战略（这里就涉及到部门管理者对公司战略的理解和主动思考）来判断、组织和执行，主动地与各部门进行沟通，主动影响其他部门管理者（有些中层为了减少利润考核的压力，不愿意储备人才）。

当每位中层都把自己当作一位战略落地官，在自己所负责的职能上去思考如何推动公司战略落地时，整个公司的效能就会迅速提升起来。

02 变化二，从固化的执行转向策略性执行

中层绝对不是帮高层“盯着”队伍的，更不是“管理中介”，把公司的目标直接分解到员工头上（例如销售目标的直接拆解数字到人头），而应该是有头脑的团队领导者。

在很多企业里，不乏好的战略方向，也猛抓执行，可遗憾的是，它们较少关注中层的表现，中层如果按部就班、固守成规，那这个组织是不会有活力的，也会让很多有闯劲、有想法的人才难以发挥才能。

公司的目标，是需要中层来进行“诠释”的，也就是对目标的策略性思考，这包括对目标的理解、形成实施策略、执行等环节，其中最重要的，也是最容易缺失的环节就是“形成实施策略”。

在这个VUCA时代里，绝少有公司是可以单靠高层人员的想法和管理就能获得持续增长的，再怎么能力超群的领导也不可能预料到所有的情况，所以必须发挥中层的策略思考能力，那些只会按照要求办事的管理者势必被淘汰。

例如，作为一个业务部门的管理者，在接到公司要求的30%营收增长目标时，第一反应是什么？是感到为难？还是觉得不可能？或者不管三七二十一，按照以前熟悉的做法来增加强度？

策略性执行则会把目标数字放到一边，寻找可能性，这是基于当前的状况和目标之间的差距，来寻找前往目标的路径并且分析过程中可能遇到的挑战，并制定出应对挑战的策略。

这个过程中有管理者的自行思考，也有与团队的共建过程，最终形成的是：应该做哪些事，这些事情需要做到何种程度？往往团队对于有挑战性的目标存在畏难情绪，就是因为他们觉得难以实现，甚至不可能，可是他们没有意识到这样的感觉是建立在过去的做法基础上的，这就需要中层站出来，带领大家探寻策略，当在现状和目标之间搭建起一条条路径时，团队才会具备执行的信心。（这是当前诸多管理者忽略或者不愿意做的）

反之，如果采取固化执行的模式，就会把增加的目标按照人头分配下去，辅以绩效考核，团队是难以有积极性的，即使完成了也没有成就感，并且每年通过对指标的“催逼赶”会严重伤害团队的创新能力。

当中层把自己定位于该职能的战略落地官时，就会思考该如何实现目标，而不是把目标分摊下去。他们在面对具有挑战的目标时，不会盲目执行，减少大脑中“杏仁核”的固有思维影响，激发策略思维，寻找更多的可能路径，这样的中层当然是极具价值的。

—————————-

不是每个中层都能走向高层，如果他们看不到更远的方向，无法感受到价值的增长时，他们必然将视线转移到脚下，盯着自己的一亩三分地，在意个人与本部门的得失，而非组织的整体利益，因此，重新定义中层职责的目的，是让他们重新审视工作价值，主动助推企业战略落地，并从中找到自己可以持续提升之路，找到工作的成就感。

未来，组织需要的中层，一定不是“机器人”，而是战略落地的参与者、推动者。