沈 飞 (Eden)

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彭剑锋:共享经济时代,8大新战略思维重新定义人才

不仅中国的企业在走向世界,中国的管理实践也在走向世界。

我认为中国管理学正在跨界,在这个时代要重新定义产业、重新定义企业、重新定义管理,但从管理本质来讲,我个人觉得还是要看组织和人之间的关系,最终还是要回归到人。

如何重新定义人才?在共享时代,从人的维度来讲,我认为现在有八大新战略思维。

01 人才供应链战略思维

第一,在我们这样一个时代,要确立人才供应链战略思维。

我们都在谈供给侧的改革,其背后就是高品质的人才,高品质人才的背后是高素质与高效的人才供给,所以中国企业要为社会提供好的产品与服务,背后一定要打造高素质与高效性的人才供给,这样才能满足组织战略和业务发展需要。

一个企业要打造人才供应链,我认为首先要有创新人才供给思维,中国目前的人才不仅仅局限于国内,要有全球人才供应思维,要通过人才生态在全球招募人才、吸纳人才。

要确立跨界人才供应思维,不是说农业就是搞农业的,现代企业要打造跨界的组织生态,其背后一定要确定跨界人才供应思维。并且要确立粉丝人力资本供应,让粉丝、客户参与到企业的产品改进、技术创新的迭代以及整个产品品牌推广过程中。

在互联与共享时代,如何拥有人才的使用权,其实需要我们进行思维的改变。中国现在人才供给侧改革所面临的最大问题就是供需错配,急需人才结构优化、人才动力机制创新、人才效能提升、人才品质提升,而这都需要我们从人才供给侧改革来改变我们的思维。

如何以战略需求为核心,打造战略性顶尖人才供应链,这需要我们去精准选人,全球搜寻最聪明、最能干、最有意愿干的人才,以业务发展为核心构建能力发展链,以人才需求为核心打造人力资源产品服务链。以上这三条链共同构成我们人才的战略思维。

02 人才共享与使用权思维

第二,在这样一个时代,要确立人才共享与使用权思维。过去是人才独享,现在顶尖的优秀人才,几个企业、几个项目可以同时基于互联网共享。

所谓人才共享,一是人才的知识与智慧共享,企业如何来构建全球的人才知识与资源共享系统,提升人才的价值。二是人才价值创造能力共享,如何把顶尖人才价值创造能力在全球共享。

要确立人才使用权思维。过去是人才所有权,现在要从人才所有权到人才使用权,也就是说我们现在更需要的,是如何对人才价值创造使用权来进行使用,而不是占有。人才都是流动的,甚至有的人才不依附于任何一个组织,但是可以同时对多个企业提供服务。因此,企业需要通过项目合作、业务外包等多个创新方式来进行人才使用权的管理。

03 人才合伙与聚合思维

第三,在这样一个时代,要确立人才合伙与聚合思维。现在我们要从招聘人才转变到人才入伙,从雇用人才转变到人才合伙,分层人才合伙制,与企业建立共创、共担、共享的关系,这是我们正在探索的。

另外是合伙机制聚合优秀人才,为了一个共同目标聚合到一起,从要我干,我要干,我们一起干,到我们像老板一样干,要从整合人才转变到聚合人才,形成产业生态圈与人才生态圈等。

04 人才大数据与价值创造网络化战略思维

第四,要确立人才大数据与价值创造网络化战略思维。现在基于互联网,像华为、腾讯这样的企业可以通过人力资源共享服务平台,把十几万员工的数据,包括绩效数据、行为数据、服务客户的数据等及时在一个平台上进行沉淀。

有了数据的沉淀,才可以为人才真正进行大数据分析,使得人力资源管理真正进入基于大数据进行人事决策的时代,进行模块化、标准化的人才提供,提高人力资源效果。

并且,构建数据化人才价值创造网与分布式同级协同系统。基于公共的数据平台,大家一起来研讨问题,大家一起来研发,它构建的是基于数据化的人才价值创造网。

同时人才与人才之间,各个项目之间人才的协调,不再是原来的垂直系统,而是基于互联网的分布同级协同系统。

过去的人才是把其集中在一个大的类别,现在是从集中分布到平台化分布式网络分布与团队分布。过去的人才是串联,上下之间严格分工协同,现在是串联、并联相结合的网状结构组织。

过去是面对面沟通,现在基于大数据,基于互联网,可能很多员工都是一种网络化的沟通,因为未来基于网络化、平台化的平台管理、分布式协调会成为一个主流。

05 人才客户化与产品化服务战略思维

第五,要确立人才客户化与产品化服务战略思维。人才,从价值创造工具转变到客户;人才客户化体验思维,关注需求,向人才提供产品与服务,工作娱乐化,休闲工作化。

大家在休闲过程中共同进行思想的脑力激荡,共同来创新一种模式,共同来探讨企业的管理问题。所以,现在很多企业提出工作娱乐化、休闲工作化,客户也是人才资本,粉丝人才资本,真正使人才进入经营的层面。

人才是客户,企业的人才要从权利驱动过渡到客户价值驱动,赋予人力资源产品与服务的产品化与客户化属性。

06 人才经营与人才自主经营思维

第六,要确立人才经营与人才自主经营思维。企业最终是经营人才,经营人才主要是三个层面,一是对知识的经营,企业在共享经济时代,不可能独享人才,能独享的只是企业所拥有的知识和知识产权。

或者说,一个企业最大的财富不是人才,人才是会流动的,唯一能够留下来的是你所拥有的知识、知识产权。现在人才的经营首先是知识的经营,其次是能力的经营,最后是心理的经营。

从管控人才到人才自主经营,过去是控制,现在更多强调的是引导而不是控制。这需要企业从权利控制到自主经营,组织微化,整个组织不断走向自动自发的管理。

这就是我刚才讲的从要我干到我要干,再到我们一起干,像老板一样干,真正对自己负责,自我投资,自我管理,激发潜能,价值创造放大。通过组织扁平化,建立员工自主经营体,激发员工的价值创造性,这是第六个思维。

07 人才全面认可激励与积分式管理思维

第七,要确立人才全面认可激励与积分式管理思维。也就是说在互联网时代,在共享经济时代,企业要全面认可一个员工对组织的价值贡献及工作努力,及时对员工的努力与贡献给予特别关注、认可或者奖赏。

这种及时的评价方式有利于激发员工的潜能,有利于提高员工的主动性,有利于提高员工的价值体验。

另外,就是通过积分方式累积认可贡献,通过积分的兑换来提升员工体验。现在,很多企业的目标分解过程是一个快的过程,从目标的分解到任务产生积分,用积分推动行为,用积分兑换奖励,这种方式就是把过去分绩效的过程做成大家来共同经营目标的过程。

通过积分池、福利池、人才池几方的共享、交谈来提高人力资源的产品属性的趣味性,这也是我们在互联网时代的一个探索。

08 人才跨界与灰度管理思维

第八,要确立人才跨界与灰度管理思维。要改变过去那种非黑即白的管理思维。

现在企业产业在跨界,组织在跨界,也要求人才结构跨界。要把数十万人才的所有信息、所有数据都在一个平台上进行协调和分享。

也就是说,组织最重要的能力不是进行管控,而是如何给每一个在一线作战的单兵去配置枪支弹药,使得一个班、一个人所拥有的能力超越一个排、一个连,甚至一个团。这就要提高单兵作战的能力,更需要我们的文化从单一文化转变到多元文化,进行跨文化管理。

比如说,大家都说华为是狼性文化,但其实任正非从来没有承认过华为是狼性文化。在我看来,华为文化的本质是狼狈文化。

所谓狼狈文化,就是前方打仗的人要有狼性,狼具有市场敏锐性,能够捕捉猎物,行动迅速,执行力很强,团队精神很强,然后狭路相逢勇者胜,这就是狼性。

狼在前锋打仗,后方一定要有狈,狼前面很发达,它能够捕捉猎物,狈后面很发达,它能够为狼前面打仗提供好的枪支弹药,提供好的粮草,提供好的资源配置。

所以,华为在人力资源管理上最有优势的是它的组织能力,大家可以看到很多企业从华为挖走了人才,但是挖走了之后大家很失望,觉得在华为很能干的人,为什么在我们这个企业不行,这是因为他在华为有组织的支持。但到了这儿,什么都得自己干。在互联网时代,企业要去激活员工,去放大每个人的效果,所以最关键的是狈。

另外,我们这个时代需要创新,对这个时代来讲,对人才的态度需要从黑白分明转变为灰度,强调对人才要包容,要宽容,不求全责备,允许犯错误。

从这点来讲,我们需要有全新的思维,人才管理思维也要重新定义,真正实现管理的定位就是回归到组织与人关系的重新定义。

关于作者:彭剑锋,著名人力资管理专家,中国人民大学劳动人事学院教授、博士生导师,华夏基石董事长。

本文摘自 《共享经济时代的管理创新》

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