与伟事达小组交谈时，我经常问成员：“你们公司的首要战略重点是什么？”答案通常是业务的可扩展性（Scalability）。
想象一下，一位美食厨师开了一家独立餐厅，他靠天赋和本能就可以每天晚上做出一顿佳肴，不需要食谱或测量工具。但是要开设第二家，他就需要书面的工作标准和测量仪器说明，以便让其他人成功复制他的工作。
要大规模取得成功，需要组织帮助个体做决策。规模化需要结构，而人员在天分上不够，可用流程来凑。
以下是致力于实现盈利的规模化的思考要点，供参考：
01.考虑增长率和生命周期
增长速度将决定如何扩展。在企业的启动阶段，重点是产品。产品获得市场认可之后，重点就转移到分销渠道上。随着组织的成熟，必须创建系统来维持增长。但是一家增长率为30% 的公司必须做出与增长率为 7% 的公司截然不同的决策。例如，它可能会雇用“足够好”的人，而适度增长的公司则可以通过个人网络挑选员工。
早期公司的资金成本高于成熟公司。成熟的公司有更好的融资渠道，但利息成本可能会拖累现金和增长。投资资本回报率较高的公司具有竞争优势，因为它们可以更有效地筹集资金。
02.建立团队
创始人可能成为限制性因素，根据我们和伟事达成员合作的经验，公司的发展能力与聘用合格的最高管理层之间有着明确的关系。例如合格的CFO 需要业务分析，获得更好的融资，并且可以在成功退出中发挥作用。当一个部门升级高级管理人员时，其它职能部门也会看到类似的改进。
但也许更重要的是建立一个中层管理层。例如，进入一个新市场可能需要新的销售和运营能力。要积极发展，需要构建整个系统以建立强大的中层管理层，例如通过领导力发展计划、共享相关的报告和分析来搭建。当然，你将需要相应的人员来完成。
03.考虑现金流
企业主经常惊讶地发现，他们发展得越快，他们的现金状况就越差。一些行业的付款期限超过 60-90 天，客户通常不会按时付款。当公司试图发展时，由于增加劳动力等资源的支出超过了收入增长，因此冗长的现金周期会是一个杀手。在这种情况下，公司需要关注商业模式创新和资金周转时间。当今许多领先的科技公司在订阅模式下甚至在提供服务之前就已经获得了报酬。
04.了解单位经济学
里德·霍夫曼指出了理解单位经济学的必要性。对于 B2C 公司来说，这可能意味着掌握所售产品的毛利润。对于服务业，对应的是运营的计量单位。例如，一家新建分公司的建筑公司可能有分公司经理、项目工程师和主管、工头和劳工等工作人员，了解直接和间接劳动力成本至关重要。
05.发展员工生产力
随着时间的推移，随着专项领域知识的扩展和公司系统的完善，全员的生产力也应该随之提高。例如，随着公司的发展，他们可以聘请专家来衡量质量并在着力点上进行培训。
06.考虑开销
在增长的关键阶段，对 SG&A（销售、一般和行政费用）的投资可能会上下波动。随着公司的发展，间接费用的吸收会有所改善。但是，管理层通常需要对人员和技术进行投资，并且有时 SG&A 会膨胀。然后，随着收入的增长，随着时间的推移，他们实现了回报，管理费用占收入的百分比趋于平缓或下降。这是公司应该在损益表的每一行中都要有一定比例的收入的原因之一。
07.利用软件和自动化
在每个人都在努力减少劳动力的时候，自动化项目一直难以实施。如果公司依赖来自东欧的设备（可能更容易受到供应链冲击），而工程师几乎不可能被雇用。但是软件自动化应该更容易实现。例如，Microsoft Teams等比电子邮件更有效的沟通工具。
08.集成系统
为了促进报告和分析效率，公司必须拥有无缝集成数据的系统。对于中端市场成员，这通常以ERP系统的形式出现。较小的伟事达成员没有资金来实施这种复杂的系统。
过去，许多人依赖小型的独立开发人员为利基行业构建的草根系统。由于采用了云计算，解决方案更容易集成。例如，Microsoft 套件包括 Office、Teams 和 Power BI——鉴于其简单的集成，这是一个受欢迎的选择。Salesforce 将 CRM、营销自动化和许多其他工具（包括人工智能支持的工具）联系在一起。
09.标准操作程序
标准操作程序(SOP) 是许多企业的泥潭。部分问题是一些商业领袖认为他们需要为每一个流程创建一个端到端的手册，但通常最好是将工作分块并专注于重要的少数。至少，为您的业务中的关键和可重复的工作流程制定 SOP。
10.关键绩效指标
为了促进中层管理人员做出更好的独立决策，公司必须拥有一套关键绩效指标 (KPI)。确保在公共视野中（黑板上或在公司内网上）有可预测的指标。定期向决策者推送关键指标，并以绿色/黄色/红色格式查看您的结果（指进度的可视化）。
由于每个企业都不同，你需要制定自己的方案。用好以上工具和方法将有助于公司有效地扩大规模。
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