0

员工不敢试错,企业有问题

当一个企业组织没有敢于试错的氛围时,就隐藏着僵化、因循守旧、官僚盛行等,自然缺乏创新,缺乏组织活力。

很多表面上看起来不错的企业,还在增长和盈利,但实际上已经暗藏隐患,因为实质上只是在过去基础上的惯性发展或惯性冲高而已。它们总是表现出流程严谨、制度健全,虽然倡导创新,但团队缺乏活力,业务上过于依赖成熟业务,团队做事时把不犯错当作头等目标。

不敢试错,已经成为了许多企业的致命问题,而这不易被察觉,因为它们的文化要求是倾向于绝对正确,人人都担心因为新的想法而受到批评,担心万一错了被“秋后算账”,因此只能按照既有的规则和路线来做事,至于增长,就不知道谁在负责了。

在一家企业里,几个部门就新产品上市表现不佳的问题在热烈讨论,大家提出了不少还不错的想法,但并不是公司长期以来的做法,开会谈谈可以,要带着想法去汇报就表现犹豫了。他们都有过被上级批评“不着调”的经历,上级认为他们没有把公司的“规定动作”做好,因此即使下属心里真的认为是个好想法,也没有胆气坚持了。久而久之,对问题的解决方式就只有两种方式:一是等待上级给予指令,二是慢慢处理,直到问题发酵严重,也是等上级决策。

所以,当一个企业组织没有敢于试错的氛围时,就隐藏着僵化、因循守旧、官僚盛行等,自然缺乏创新,缺乏组织活力。

试错,并不是明知错误还去试,而是一种实现目标和解决问题的积极态度,去探寻更多的可能性。

这当然会有一定代价,但只要在可接受范围内,最终收益一定会大于成本。这也是我在辅导企业进行战略落地中遇到的核心问题之一,人们不敢试错,无论是新目标还是很有挑战的目标,都在沿着过去的思维和做法去试图实现,明明环境变了、竞争情况变了、消费者变了,却没人敢提出新的想法。

过去的成功之因,不可能实现未来的目标,这是多么简单的道理,却难在挑战人心(如果领导者一直抱着自己过去成功的模式不撒手,员工们是不会冒险挑战的)。

当一个企业里充满了这样的声音时:“过去就是这样的”、“领导喜欢这种模式”、“我们没做过这样的事”……谨慎意味着人人都只想保护自身所谓的“安全”,把客户和组织绩效完全忽略掉了。真正应该做的,并不是过去怎么做的,或者是否符合公司里的惯例,而是是客户需要我们做什么、组织绩效增长需要做什么,除此之外没有别的判定方法。

谷歌的首席人才官拉斯洛·博克分享过前Google工程副总裁Jeff Huber的案例,在一次讨论中,一位工程师愧疚地承认错误:“杰夫,我搞砸了代码,这导致了100万美元的损失。”Jeff带领团队做了错误分析和修正之后,总结道:“我们从这个错误中学习的东西,价值是不是超过了100万美元?”“是。”“那么,就回去工作吧。”

试错并非无脑地试探,而是通过不断试验和消除误差,探索具有黑箱性质的系统的方法,它由设想和反驳构成。

设想是第一步,没有设想就不会发现错误,当然也就无法找到正确的方式。如果我们总是用确定性思维来对待目标,总是立刻形成行动计划,就不会发挥可能性思维。

这取决于企业的工作氛围以及目标的价值,是否能让成员具有强烈的实现愿望,并带有好奇心去思考。

我经常在课堂上分享,人的大脑总是习惯性地受到杏仁核的影响,下意识地“提取”经验来应对,这不是人在偷懒,而是大脑的工作方式。要想改变这一点,就得进行“有意识暂停”以及“识别核心挑战”。

有意识暂停是在接受一个新目标或者要解决某个问题时,不要着急采取行动,而是有意识地停下来思考到底面对的是什么,过去的经验和方法是否能有效应对?这个方法能刺激人的前额叶皮质发挥作用,它可以帮助我们进入深度思考来处理复杂问题。

识别核心挑战,则是在面临一个新目标时,为了摆脱固有思维的影响,客观地审视:从当下要到达目标状态,需要解决哪些核心挑战?要知道,目标不是订好了去做就行,如何让做的行为有效,就看能否识别核心挑战。

例如,一家企业要从10亿做到50亿,是不是全体员工比现在拼命5倍就可以了呢?在产品、渠道、品牌管理、人力资源等方面会遇到哪些挑战呢?去识别挑战的过程其实就是有效计划的过程,一定会出现许多以前没有做过的事,没有人能笃定地认为哪个对哪个错,就必须要把他们找出来去试错。

第二步是反驳,快速地判断想法是否可行,是去伪存精的过程。反驳想法并不是依靠职位或权力,而是要通过大量的事实依据,当然也可能是直觉,这是一个来回反复讨论的过程,一方捍卫想法,一方反驳想法,就像辩论赛一样,最终可能是某一方胜利,也有可能产生新的方向,但这种场景在企业里越来越少见了,大家习惯了听命行事,批判性思维已经成为稀缺品。

在这个VUCA的时代,早已不是靠依赖某个能人的一己之力就能获得成功的了,任何一个企业要想获得良性增长,就必须依靠团队的力量,这并不单指执行,而是所有人都愿意和敢于围绕目标去竭尽全力思考、尝试、迭代和行动。大家一起来想办法,没有比这更好的方式了。

所有的领导者都应该致力于让员工敢于提出自己的想法,即使听起来不够好,长此以往,人力资源才能成为有价值的资本,而如何选择和行动则是后面的事。像Google那样,认为对失败进行奖励也是非常重要的,推行 “精心筹划却遭受失败的同样要奖励”这样的文化,这才能激发员工的活力,推动组织绩效实现良性增长。