当一个企业组织没有敢于试错的氛围时，就隐藏着僵化、因循守旧、官僚盛行等，自然缺乏创新，缺乏组织活力。
很多表面上看起来不错的企业，还在增长和盈利，但实际上已经暗藏隐患，因为实质上只是在过去基础上的惯性发展或惯性冲高而已。它们总是表现出流程严谨、制度健全，虽然倡导创新，但团队缺乏活力，业务上过于依赖成熟业务，团队做事时把不犯错当作头等目标。
不敢试错，已经成为了许多企业的致命问题，而这不易被察觉，因为它们的文化要求是倾向于绝对正确，人人都担心因为新的想法而受到批评，担心万一错了被“秋后算账”，因此只能按照既有的规则和路线来做事，至于增长，就不知道谁在负责了。
在一家企业里，几个部门就新产品上市表现不佳的问题在热烈讨论，大家提出了不少还不错的想法，但并不是公司长期以来的做法，开会谈谈可以，要带着想法去汇报就表现犹豫了。他们都有过被上级批评“不着调”的经历，上级认为他们没有把公司的“规定动作”做好，因此即使下属心里真的认为是个好想法，也没有胆气坚持了。久而久之，对问题的解决方式就只有两种方式：一是等待上级给予指令，二是慢慢处理，直到问题发酵严重，也是等上级决策。
所以，当一个企业组织没有敢于试错的氛围时，就隐藏着僵化、因循守旧、官僚盛行等，自然缺乏创新，缺乏组织活力。
试错，并不是明知错误还去试，而是一种实现目标和解决问题的积极态度，去探寻更多的可能性。
这当然会有一定代价，但只要在可接受范围内，最终收益一定会大于成本。这也是我在辅导企业进行战略落地中遇到的核心问题之一，人们不敢试错，无论是新目标还是很有挑战的目标，都在沿着过去的思维和做法去试图实现，明明环境变了、竞争情况变了、消费者变了，却没人敢提出新的想法。
过去的成功之因，不可能实现未来的目标，这是多么简单的道理，却难在挑战人心（如果领导者一直抱着自己过去成功的模式不撒手，员工们是不会冒险挑战的）。
当一个企业里充满了这样的声音时：“过去就是这样的”、“领导喜欢这种模式”、“我们没做过这样的事”……谨慎意味着人人都只想保护自身所谓的“安全”，把客户和组织绩效完全忽略掉了。真正应该做的，并不是过去怎么做的，或者是否符合公司里的惯例，而是是客户需要我们做什么、组织绩效增长需要做什么，除此之外没有别的判定方法。
谷歌的首席人才官拉斯洛·博克分享过前Google工程副总裁Jeff Huber的案例，在一次讨论中，一位工程师愧疚地承认错误：“杰夫，我搞砸了代码，这导致了100万美元的损失。”Jeff带领团队做了错误分析和修正之后，总结道：“我们从这个错误中学习的东西，价值是不是超过了100万美元？”“是。”“那么，就回去工作吧。”
试错并非无脑地试探，而是通过不断试验和消除误差，探索具有黑箱性质的系统的方法，它由设想和反驳构成。
设想是第一步，没有设想就不会发现错误，当然也就无法找到正确的方式。如果我们总是用确定性思维来对待目标，总是立刻形成行动计划，就不会发挥可能性思维。
这取决于企业的工作氛围以及目标的价值，是否能让成员具有强烈的实现愿望，并带有好奇心去思考。
我经常在课堂上分享，人的大脑总是习惯性地受到杏仁核的影响，下意识地“提取”经验来应对，这不是人在偷懒，而是大脑的工作方式。要想改变这一点，就得进行“有意识暂停”以及“识别核心挑战”。
有意识暂停是在接受一个新目标或者要解决某个问题时，不要着急采取行动，而是有意识地停下来思考到底面对的是什么，过去的经验和方法是否能有效应对？这个方法能刺激人的前额叶皮质发挥作用，它可以帮助我们进入深度思考来处理复杂问题。
识别核心挑战，则是在面临一个新目标时，为了摆脱固有思维的影响，客观地审视：从当下要到达目标状态，需要解决哪些核心挑战？要知道，目标不是订好了去做就行，如何让做的行为有效，就看能否识别核心挑战。
例如，一家企业要从10亿做到50亿，是不是全体员工比现在拼命5倍就可以了呢？在产品、渠道、品牌管理、人力资源等方面会遇到哪些挑战呢？去识别挑战的过程其实就是有效计划的过程，一定会出现许多以前没有做过的事，没有人能笃定地认为哪个对哪个错，就必须要把他们找出来去试错。
第二步是反驳，快速地判断想法是否可行，是去伪存精的过程。反驳想法并不是依靠职位或权力，而是要通过大量的事实依据，当然也可能是直觉，这是一个来回反复讨论的过程，一方捍卫想法，一方反驳想法，就像辩论赛一样，最终可能是某一方胜利，也有可能产生新的方向，但这种场景在企业里越来越少见了，大家习惯了听命行事，批判性思维已经成为稀缺品。
在这个VUCA的时代，早已不是靠依赖某个能人的一己之力就能获得成功的了，任何一个企业要想获得良性增长，就必须依靠团队的力量，这并不单指执行，而是所有人都愿意和敢于围绕目标去竭尽全力思考、尝试、迭代和行动。大家一起来想办法，没有比这更好的方式了。
所有的领导者都应该致力于让员工敢于提出自己的想法，即使听起来不够好，长此以往，人力资源才能成为有价值的资本，而如何选择和行动则是后面的事。像Google那样，认为对失败进行奖励也是非常重要的，推行 “精心筹划却遭受失败的同样要奖励”这样的文化，这才能激发员工的活力，推动组织绩效实现良性增长。
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