当一个团队死气沉沉时，一定是组织管理出了问题。
如何让组织长期充满活力？
作为管理者，如何提升团队能量，打造强悍战斗力？
这一切的背后，其实是一个基于人性的信念系统。
他说，“如果一家企业的信念系统出现了偏差，那么员工只会持一种打工者思维”，这样的团队不会具有强悍的战斗力。
胡赛雄，华为十七年老将、“蓝血十杰”，《以奋斗者为本》核心编委，对华为企业管理有全面、深入的理解和研究，并具有丰富的管理实践经验。
胡赛雄老师透过华为及多家企业的实际案例带领大家重新理解了管理的本质，学习如何基于“能量”、基于人性，设计组织结构，用“结构的力量”提升团队的整体效能。以下为混沌前沿课程笔记：
授课老师 | 胡赛雄 华为“蓝血十杰” 《以奋斗者为本》核心编委
编辑 | 混沌商业研究团队
支持 | 混沌前沿课
01
打造团队强悍战斗力的第一个维度：构建势能上的战略主动性
思考战略时，我们要问自己有没有构建战略的主动性？
要回答这个问题，首先得清晰战略意图。很多企业只在乎增长的数值，但却不知道数值背后代表的意义。以华为为例，之前行业的老大是爱立信，北电、西门子、摩托罗拉等品牌在行业里排名比华为靠前，华为在做战略规划的时候会在学习爱立信的基础上，明确每一年要超越其中的哪一家企业，长此以往，在行业内的主动性得到了很大的强化。
明确战略意图后，需要锚定市场方向。早年的华为能力较弱，在外企占据城市市场的时候，华为把目光投到了中国城乡结合部，因为这是竞争对手的薄弱之处，而它的薄弱之处正是我们的希望之光。万物都有裂缝，那是光照进来的地方，再缜密的商业网络也会有不完整之处，而它的不完整正是我们的机会。
另外，需要找到创新焦点，也就是能够产生杠杆解的东西。比如100度的水，超过100度可以汽化，从0度加热到100度，会比较费能量，而0度则是冰，冰稍微加热就化成了水。也就是说，企业也需要找到杠杆解，撬动之后就会带来一个很大的机会。
最后，展开业务设计。在进行业务设计的时候，不要急于跟随行业老大的布局一开始就投入大量的资源，容易陷入被动。作为尚在发展中的企业，不一定要做得很大，而要在资源有限的情况下，把某几个价值客户做透。
总的来说，在做战略规划的时候，我们需要思考以下几个问题：
1.有没有在优势生态位？
2.有没有找到未来发展的机会窗？
3.有没有找到创新的奇点？
4.有没有属于我们自己的布局？
此外我还想告诉大家，机会和成果在组织外部。凡是在物理空间里，内卷就很容易产生，所以在空间里面找不到机会，就要往时间轴上去找，你要考虑未来会发生什么，要想办法跟客户一起去定义将来。我们要把企业的资源尽量分配给机会，不要天天想着在内部去解决所有问题，因为企业内部的问题解决不完。最好的经营管理是瞄准机会，把资源分配给机会，很多问题就自然消失了。
当你想不出办法的时候，最好的方式是跑到客户那里，跟客户泡在一起。深圳有一家企业是做接线束业务的，这其实没有多少技术含量，但它的市场占有率非常高，就是通过与客户泡在一起实现的。
这里，我问大家一个问题——如果客户投诉你的产品和企业，这是好事还是坏事？
当然是好事，投诉你是因为在乎你，如果它不在乎你肯定就直接去找你竞争对手了。所以我们要跟客户一起创造有价值的产品和服务，在创造的过程中，越是便宜的东西，客户其实越不珍惜。所谓“毛利”指的就是客户离开的成本，你要得到客户的认可，就需要让他感觉到跟你做生意物超所值。因此在跟客户的互动过程中，要跟他谈价值而不是价格。
一般来说，企业跟客户交流包括两个内容，一个是TCO（总体拥有成本），旨在帮助购买者和所有者确定产品或服务的直接和间接成本；一个是TVO（总体拥有价值），指拥有和使用某个产品或服务所能带来的全部价值。从这两个内容来看，为客户带去价值就是带去熵减，要么是信息，要么是能量。
另外，还需要让客户感受到价值让渡。让渡之后要思考是否满足了客户的价值缺失感。价值缺失感是促成交易的催化剂，只有适当地放大痛点，让痛点成为客户的需求，才能产生真正的交易。
中国的企业总是担心价格报高之后别人不买，因此会根据成本报价，这时确实让渡了利益，但没能解决价值缺失感的问题。因此我不建议根据成本报价，而要基于价值报价，这样才能满足客户的价值缺失感。
如上图，我认为思考的第一个原点是价值观。只有确立利他的价值观，企业才不仅仅是你的，也是员工的，客户的，市场的。生态圈是企业所处的一个状态。两个圈之外，我们还要思考“大周期”。在大周期里，企业不是惯性地爬行，而是在时代的风口上跳变，比如说现在的新能源，很多企业投身其中。“现金流”则是企业生存的必须条件。最后是“护城河”。
02
打造团队强悍战斗力的第二个维度：坚定不移的信念系统
很多有自己主张的人在一起共事时，很容易有思想上的碰撞，领导人的作用就是把他们的工作和想法衔接起来。不过，统一思想不是洗脑，而是入脑，入脑需要在员工的脑海里种植观念。
企业种植观念，要重视胜利精神。很多企业总是给员工大谈困难和阻碍，使得这些负面观念成为企业前进的绊脚石。我认为做企业跟日常生活同理，有些困难跨过去后，那就是门，没有跨过去那就是坎。
很多企业不善于“种植”观念，其实很简单，把理念封装在一个“meme”（故事）里，员工之间一沟通，很容易理解和传播。这里我分享几个华为的“meme”：
第一，针尖战略。它源自物理学的压强的原理，表示把作用力作用在针尖大的面积上，压强将大不一样。在华为，针尖战略用于开拓客户和新产品市场，新产品投入市场时，如果面积铺得太大很容易进入不了。所以往往会选择一个小一点的地方，让产品强有力地渗透，甚至最开始可以不赚钱。华为的客户经理有一个权利，可以从华为借贷产品，免费给客户使用，在客户使用期间出现的问题和建议及时反馈给工程师，不断地调试产品，直至最佳状态。先在小点上突破，再去扩大市场。
第二，“少将连长”。华为有一个文化，少将去做连长，哪个地方的难度连长搞不定，需要由少将级别的人接替，拿少将的工资；如果去接替的少将也搞不定，那就需要把他降为连长，拿连长的工资；而如果一个连长作出了少将的成绩，就要给他少将的奖金。
第三，“薇甘菊”。薇甘菊是深圳梧桐山的一种草，它能在贫瘠的土地上生长蔓延，并把其他植物绞杀了，当年华为的生长势头就像它。华为的毛利很高，但是利润率并不高，一般保持在8%，多出来的钱用于未来竞争的投资。也就是说，一旦追求的利润率不高，那么价格相对比较有优势，竞争对手很难在这方面竞争过我们，多余的钱去提高市场占有率，像薇甘菊一样迅猛地拓展自己的疆域。
第四，“静水潜流”。很多企业总是想一出是一出，弄出很多动作，但其实最好的管理是无为而治，按照事物的本质规律来治理。就像一个机械里，老板是大齿轮，员工是小齿轮，大齿轮转一圈，小齿轮就需要转很多圈，如果老板不考虑客观事实，一味要求小齿轮加速马力，整个机械就一定会出问题。
03
打造团队强悍战斗力的第三个维度：战之能胜的组织系统
为了充分说明什么是战之能胜的组织系统，我先举三个例子。
第一个例子：钻石与蝴蝶结
传统的销售模式是销售人员找客户的采购，也就是蝴蝶结结构，这是一种非常脆弱的关系，很多权力都上升至公司高层，一些大的采购项目，采购经理没有决定权。华为实施的是钻石结构：首先，在组织层面建立长期的战略合作关系；另外，找到关键客户，在关键客户那里打通各个环节，包括解决方案之间的对接、业务层面的对接，就连客户的产品售卖不佳的问题都需要帮忙想办法，这就形成了一种稳定的结构。
当然，这种钻石结构合作关系只适用于大订单、大客户，因为前期的开拓成本很高，后期维护客户关系的成本也很高，需要有源源不断的订单跟进才划算。
第二个例子：被服务与自组织
什么意思？比如跨境电商，在平台上做服务投入很大，如果这些卖家自己有运营能力，就可以节省成本，员工的能力建设也是同样的道理。
比如，做动力电池的企业，工人基数非常大，这些工人去往产线往往缺乏能力。为了解决这类情况，人力资源一般会为这些工人赋能，努力促进他们提升能力上岗，但学习周期很长，经常刚有能力上岗时，一些工人就离职了，导致资源浪费。
所以我有一个观点：凡是改造人的组织都是失败的组织。
企业的运行十分复杂，如果每一个细小的环节都需要通过赋能、改造别人实现，会成为很大的负累，难以前行。因此，所谓的培养，最好是给员工机会，让他在行动的过程中自我赋能。
第三个例子：封闭系统与开源系统
微软做的维基百科就是一个开放系统，做得很成功。组织系统也一样，机关和前线之间要有一个良性的合作关系。企业要撑住，离不开外力牵引，而外力来自前线。很多企业经常犯一个错误，老是怀疑前线的忠诚度，导致前线和机关相互分裂。因此企业的运作一定要建立开放系统，封闭会作茧自缚。
此外，很多企业时常列出一堆目标，但我认为一个企业或者一个部门在一个阶段最好只设立一个KPI。因为KPI越多，资源越分散，执行力也就越弱。因此，最好一个时期主抓一个重点，目标要明确而少量。
我们如何来设置目标？我拿华为举例。
实际上，流程是显性的，部门是隐性的，是流程在调用部门。每一个部门代表一个能力中心，这些能力只有被流程汇总起来，才具有意义。也就是说，我们所有的价值创造都通过流程，而业务就是流程，所以我们把企业分为两个部分，一个是“军令系统”，一个是“军政系统”。部门是军政系统，流程是军令系统，流程指挥部门打仗和解决问题，部门服从流程的指挥。从这个角度来看，我们所在的部门只是一个执行机构，实际上的管理者是业务流，业务流会延伸至周边部门，所以我们需要产出自己的业务成果。
当有了有效运作的组织之后，就要把相应的人送到相应的位置上。如何做？这涉及到选人的标准。
很多企业在这一方面存在着误区。比如，很多企业号称要打造高素质的干部队伍，但是素质很多时候是与生俱来的，难以改变。另外，HR倾向招一些外向的人，但其实70%的成功人士都是内向人格，因为内向的人爱思考和琢磨。所以素质其实不重要，只有实践优秀才能称为能力。
那么，知识重要吗？其实我们学的很多知识几乎在职场上无用，真正有用的知识是能够解决问题的使用知识，而不是读书人满腹经纶的东西。所以，认知比知识更重要。
忠诚度重要吗？也不重要。作为企业的管理者，想要的是招聘到员工后，他来做出业绩，然后给他发他该有的工资。这是再简单不过的逻辑闭环了，没有那么多复杂的因素要考虑。
所以，把员工放在合适的位置上，业绩是必要条件和分水岭。但是业绩都在证明他的过去，如何把握他未来的价值呢？办法很简单——压担子。让扛得动100斤的人在去往抗200斤的位置时，先用150斤测试它的能力，然后不断往上加。能抗起哪个分量的担子就去往哪个位置。
如果一个优秀的员工要到管理层，他缺乏的能力是带团队的能力，可以通过让他带一个项目团队的方式，考查他带领团队的能力。成功的经验可以看出员工是否有走得更高岗位的可能性。
选拔中层干部的话，最重要的能力是理解力，因为他要承上启下。也就是说能够准确把握公司的意图，形成执行方案，然后交给基层去执行。测试理解力最好的方式是让那位优秀的员工换岗，看他面对完全不熟悉的部门业务怎么处理。
选拔高层干部时，最重要的考核内容是决策力。据我观察，会做决策的人是被环境培养的，所以可以将候选人放到一场商业战役里面去，看他是否能做出正确的决策。
总的来说，选拔管理者其实是幸存者偏差效应，最后剩下来的人基本上就是适合的人。
04
打造团队强悍战斗力的第四个维度：导向冲锋的驱动系统
驱动系统用简单的话来解释，就是让金钱找到它的主人。
首先是工资。工资是一个价格系统，就跟我们到菜市场去买菜一样，行业里面标了多少钱就是多少钱。假如人力资源总监的年收入的平均值是100万，平均值相当于50分位，如果企业的薪酬有竞争力，一般要到75分位，相当于100多万，或者给出更多的薪酬，这时这个岗位的人员就会相当稳定。
但是工资再高都是福利，不是激励，工资的变化才算激励。因此设计薪酬时，应该有一部分是固定的，有一部分是浮动的。个人绩效考核的是履责承诺，也就是职责范围内的工作是否做好了。比如一个销售总监常规情况下要完成1000万的目标，那么1000万以内就拿工资，超过1000万就拿奖金。
奖金是一个价值共享系统，创造出让组织惊喜的价值的员工，组织就会用奖金激励。所以企业在设计奖金的时候，会按照存量打折，增量翻番的路径。比如，去年你创造了1000万的利润，但如果今年还只是1000万的利润，你的奖金就会打折扣；那如果你今年创造的利润超过了1000万，奖金就会翻倍。
长期贡献奖发放给那些对企业有长期贡献的人。华为会根据业绩贡献进行配股，配股享受每年公司的分红。但是在很多企业里，股权激励变成了变相的福利，一些受到奖励的老员工并没有真正做到把自己的成长与企业的成长统一起来。而好的激励方式往往有两重性，一种为“想得到”，另一种为“怕失去”。这充分结合了人性的特点：当个人认为付出很大，得到较大的收益的可能性不大，或者个人认为自己付出很小，损失不大的时候，就很容易放弃。
所以真正有效的激励是在人们登山的时候，如果登不了顶就没有位置，如果排在末端就有被淘汰的风险。这种既想得到，又怕失去的心态是最能鼓舞人前进的。
05
最后的两点总结
1、“信”是组织活力的全部。它有三个部分——信念要靠信仰支撑、信心靠信息实现、信任用信用建立。
“信念要靠信仰支撑”指的是如果一个企业不能给广大干部员工构建一个信念系统，就无法树立坚定的立场。而立场不坚定，员工就不会尽全力。
“信心靠信息实现”指的是通过战略规划，找到未来发展的方向和路径。因为有了这样的信息之后，企业整体的信心就会增强。
“信任用信用建立”指的是信用是一个企业最大的货币，企业必须要让员工充分信任。而要建立信用系统，我建议不要在年底时候再告知员工的奖金数额，而要在年初的时候就约定好，到了年底再兑现。要用严格的分钱机制建立信任。
2、从市场红利到认知红利。
企业，其实只是用知识交换客户购买权的载体。在这一过程中，认知尤为重要。认知是对世界的知觉、理解和思考的方式，它是企业特有的一种资源，要将它转变为红利，主要有三个方面：
第一要创新知识。知识是企业发展过程中唯一可以依赖的外部资源，一家企业增长的本质就是学习，当碰到具体的问题后，解决的过程就是学习的过程。
第二要创造客户。知识要想办法变现，把你的外部的知识变成创造客户的资源。而要创造客户，一定要让客户感受到一种领先性，并愿意为它买单。
第三是机会最大。要把资源分配给机会而非问题，并把影响企业获取机会的问题通通解决掉。旧有的企业管理理念，很多观点需要修正，比如精细化管理，往往会导致很多无用工作的产生，成效却不尽如人意。再比如追求卓越，这是一种非常理想的未来状态，但是用未来的理想状态要求现在，意义其实并不大。
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